Im Januar 2020 erklärte die WHO den Ausbruch von COVID-19 zur gesundheitlichen Notlage von internationaler Tragweite. Die Corona-Pandemie wurde plötzlich zum Risiko und zugleich zum Inbegriff dafür, dass sich das Leben aufgrund einer infektiösen Bedrohung signifikant und dauerhaft verändern wird (WHO, 2020).Dieser exogene Schock der Pandemie hat die Weltwirtschaft wie keine andere Krise zuvor getroffen (Jacobides and Reeves, 2020). Die Welt befindet sich in einem beispiellosem Wandel, über alle Branchen hinweg. Haben sich viele Unternehmen vor der Krise beharrlich auf die Anpassung ökonomischer Strukturen konzentriert, rücktaufgrund der Corona-Krise die Anpassung von Organisations- sowie Fähigkeitsstrukturen in den Vordergrund. Unternehmen beginnen damit, ihre Erfahrungen aus der Krise zu reflektieren und dieses Wissen in die Neugestaltung von Routinen, Prozessen und Kompetenzen einfließen zu lassen. Dieser flächendeckende Antizipationsprozess stellt aus organisationstheoretischer Sicht ein entscheidendes Moment für den Forschungsbereich der organisationalen Resilienz dar (Korber and McNaughton, 2018;Linnenluecke, 2017; Portuguez Castro and Gómez Zermeño, 2020; Wenzel et al., 2021). Erwartet werden im Zuge der Neuausrichtung nicht nur singuläre Anpassungen einzelner organisationaler Aktivitäten oder Prozesse. Mittelfristig gehen wir von der Entwicklung einer neuen Qualität der organisationalen Widerstandsfähigkeit mitbesserer Antizipation und Überlebensfähigkeit aus, die Organisationen befähigt, sich in zukünftigen Krisen schneller zu erholen. Das Konzept der organisationalen Resilienz bezieht sich dabei u.a. auf den Aufbau spezifischer „dynamic capabilities“ (Teece et al., 1997; Teece, 2007) in Organisationen, i.S.v. dynamischen Fähigkeitsbündeln, mit denen Organisationen exogene Schocks aber auch situative Störungen besser meistern können (Giones et al., 2020; Parker and Ameen, 2018). So werden Organisation schneller als vor der Krise in der Lage sein, in einen stabilen Zustand zurückzukehren. Hierbei gehen soziologische und technische Veränderungen Hand in Hand (Floetgen et al., 2021; Lee and Trimi, 2021; Sakurai and Chughtai, 2020). Bei Organisationen denken wir nicht nur an große Unternehmen, sondern auch an KMU, Social Enterprise, NGO, und Hochschulen.Das entscheidende Problem bei der Antizipation dieser Krisenerfahrungen besteht für alle Organisationen jedoch darin, dass ein Großteil ihrer „legacy systems“ (i.S: der etablierten Steuerungs-, Führungs- und Managementsysteme (Dirani et al., 2020; Ebersberger and Kuckertz, 2021; Foss, 2020)) auf die Bedingungen vor der Krise ausgelegt sind. Dieses Phänomen einer eingeschränkten Resilienzfähigkeit konnte letzten Jahr beobachtet werden. Unter anderem zeigt sich, dass Unternehmen zwar mit Hochdruck ihre Systeme versuchen zu reformieren; die bestehenden Organisationssysteme sind jedoch nach den „Designprinzipien“ der „Vor-Corona“-Zeit gestaltet, u.a. Prinzipien des physischen Kontakts, des synchronen Feedbacks, unmittelbarerer Kommunikation, lokalen Entscheidungsstrukturen etc., und somit schwer veränderbar. Die bestehende Organisations-Architektur wird nun zum Risiko, die Erfahrungen aus der Krise nicht zu antizipieren und daraus nicht zu lernen (Giones et al., 2020; Kraus et al., 2020; Kuckertz, 2021; Wenzel et al., 2021).

Interview mit Thea Paeffgen: https://campus-stories.htw-berlin.de/jahr/2022/thea-paeffgen/​

Ringvorlesung: Strategische Widerstandfähigkeit: Wie man eine Krise überlebt (https://events.htw-berlin.de/gesellschaft/strategische-widerstandsfaehigkeit-wie-man-eine-krise-ueberlebt/)

• Prof. Dr. Tine Lehmann (Projektleitung)
• Prof. Dr. Kai Reinhardt (Projektleitung)

• Thea Maria Paeffgen (Projektmitarbeiter_in)
• Mareike Feseker (Studentische Hilfskraft)

• FU Berlin